【快印客導讀】2018年，資本進入寒冬，但社區生鮮卻火了，融資密度遠超過其他賽道，它被稱為電商行業的最后一塊肥肉，同時也是最難啃的骨頭。我們既看到叮咚買菜、美團買菜這樣的前置倉、到家模式，生鮮傳奇、錢大媽等創新型的到店模式，也看到類似于小區樂、鄰鄰壹的社區拼團模式。

在2018年，社區生鮮開始得到整個市場的關注，其中也有很多項目獲得融資，為什么會在這個時間節點火起來？

1、為什么是生鮮？

它本質上還是對流量的訴求，現在大家都還想再做一個有平臺能力的事情。

實際上它有幾個要點：

第一，高頻。

第二，供應鏈的可靠性。

所以，在商品結構里面，你會發現真正高頻高損耗的生鮮品類，B2C電商一直沒有攻破。我倒不覺得一定要線上線下融合，跟隨整個流量變化，生鮮品類的企業發展都非?？?，實際上有圍繞這個品類構建平臺的可能。所以，大家做了很多創業的嘗試。

2、為什么是社區？

從零售的發展來看，地產其實已經進入到了城鎮化的尾聲，無論是一二三四五線城，都進入相對成熟的階段，其中，也構建了很多新的小區，形成了新的生活便利需求。

過去的一些大賣場，離消費者都比較遠。而且在大賣場中，生鮮只是其中的一個品類，本身的SKU要達到兩三萬，它的方便度就比較差。

因為從大賣場的零售理論來說，生鮮是起到一個聚流的作用，但并不是一個核心的盈利品類，這是我們當年看大賣場的一個基本邏輯。

之前在社區也存在農貿市場這種形態，它們有一定的競爭力，但是隨著城鎮化的發展要求，菜市場一直在外遷。

另外，有一部分菜市場類似于集市，都是直接的C2C，其實無法保證好供應鏈，甚至直接就被超市替代掉了。

但是，現在消費者有愿意為便利性付出溢價的需求，這就使得離家更近的社區生鮮形態，變成一種稀缺的資源，來更好滿足消費者今天的需求。年輕化的消費者會進一步對到家服務形成消費行為和習慣，社區流量在手機互聯網形成了留存和裂變。

很多創業者也看到了這種底層的需求，做了很多創新，有門店端的，有社區團購，也有高密度前置倉，不同的形態都在嘗試。

3、區域做深做透，是唯一的生存之道

那在整個零售中，這種業態將往哪個方向演變？

生鮮本身是零售的一部分，只是說現在要更突出在品類中的占比。

當前，整個零售為了變得效率更高，其實在越來越往吃的方向推進。中國人的餐飲習慣中，對新鮮、制作、烹飪的要求非常復雜，吃的方式也不同，這就導致生鮮很多板塊都具有本地性，是一個區域性的生意，很難全國化。至少，目前還沒有一種生鮮模型是可以復制到全國的。

如果要規模化的話，其實就是把本地區域做深做透，這是它唯一的生存之道。于是，在各個區域都涌現出一些不錯的生鮮零售公司。

至于零售盈利的核心，則要求你快速獲取更多的區域流量，實現階段性壟斷，最后實現供應鏈端的盈利，本身它也是一個編織網絡的過程。所以，從某種程度上來說，一定是需要在足夠的密度之下，才有可能盈利。

現在圍繞社區生鮮，我們看到了盒馬鮮生、生鮮傳奇、錢大媽、叮咚買菜等，與消費者距離不等，定位不同的各種業態。

1、盒馬鮮生：大店下沉還需驗證

簡單來說，盒馬鮮生核心就是大店，為了覆蓋到家這部分比較高昂的成本，它要把客單價做到很高，這個模型才可以成立。

從內核上來講，它是想做一個既有線下客流往線上導，也有線上客流往線上導的大型O2O。這個模型同樣依賴于零售的密度，目前數據上表現比較好的，主要還是在一線城市，二線市場就沒有完全驗證。

至于以后它能不能繼續下沉？我認為，如果它要下沉到二三線的話，模型可能要改變和做更多新的探索，把原先那套東西移植過去，肯定是做不出來的。

2、生鮮傳奇：跑到200、300家店，才算是階段性勝利

生鮮傳奇的模式的經營哲學也非常清晰，它是以一個單一層次為一個流量密度來執行的，一定要把一個城市打透，這個事才會變得順利。

它做標準化的邏輯，就在于快速的可復制性，用標準化帶來效率提升。另外，它認為SKU數不能太多，只要做到滿足一個社區消費者剛剛好的SKU數就夠了。

為此，它摸出了一套商品組合的理論和邏輯，然后用高度定標的方式，使得其可復制性能夠快速體現出來。因此，它做的是一套標準化的組合。

另外，它也強調要不斷地提升供應鏈，特別是做自主品牌。因為自主品牌的毛利和消費者的感受，都會更好一些。

所以，從長期看，我認為這個模式是一個高效率零售的模型，從某種程度上，誰先跑到一定規模，就算到了一個階段性的勝利。

當然，現在生鮮傳奇也在做數字化和到家服務的嘗試。但這些都是以門店基礎和重心來做疊加，它本身并不是一個純流量的玩法，核心還是服務好兩公里之內的社區人群。

3、錢大媽：生鮮專營連鎖，一場速度和區域的較量

錢大媽發展很快，更像百果園蔬菜和肉的版本，實際上是生鮮連鎖專營店，SKU數量遠遠小于零售店。所以，它的特點就是自己做供應鏈，以加盟的方式去開疆擴土，開的速度肯定會更快。

但這并不意味著沒有區域的限制，因為其內核是供應鏈，以此來提升效率，不是一件容易的事情。廣東人對新鮮要求程度特別高，這是它的一個營銷點。這套東西換了一個地方，消費者的認同就不一定一樣了。

現在還是看誰跑得快，當你有足夠大的規模時，就能有更大的機會盈利，先把一個城市打好，有能力了再搶第二個城市，一點點推進。

4、叮咚買菜：高密度的前置倉，能否形成可復制的效率？

除了以上以門店為基礎的模式，到家服務的模式現在也比較火，經過這些年移動互聯網的教育，到家這種需求肯定是有的。從邏輯上來說，門店類型企業的投入產出和規模盈利，比較容易測算出來。但叮咚買菜這種高密度的前置倉，模式上其實是很打動人的。

不過，到底它的效率能否形成可復制的效率？有兩個值得注意的點。

第一，規模上能不能帶來盈利，實際上還有很多的假設需要去驗證?，F在這個模式成本也不低，需要更高密度的網點，才能抵消成本的上升。

第二，其實它也是一個區域流量壟斷的生意，必須做深供應鏈，才可能實現更高效的經營。

而且，這類的平臺性公司，會是一個個臺階的向上發展。某個階段做流量比較兇，到了下一階段它就需要沉淀供應鏈，等供應鏈慢慢磨合，要再突破去提升流量，這樣來做持續性的拓展。

同時，它是一個比較重的生意，像叮咚買菜這種高密度的前置倉，無論是它的暗倉，還是營運到家服務，其實都是自己提供的。也就是說，零售商自己在做門店、交互、獲客這套體系。

它的內核其實與零售商沒有區別，只是說我把明店變成暗店，把坐商變成行商，它在店里也要分點，有各種盈利上的操作，實際上它的成本到底能比門店降多少，也是一個疑問，還在嘗試的過程當中。

5、社區團購：從B2B快消衍生出來的新市場

社區團購，是團購模式的一個，或者說是最近社交電商的迭代版本，因為有了強大的微信流量池以后，它可以把一部分流量分出來。

這種模式在以社區為單位的范圍內，實現了消費者轉換，內核實際上和快消B2B很像。但快消B2B并不具備很深的控制力，反正對小B來說，誰給得更便宜我就跟誰做。這些有小店場景的，實際上相當于社區里的坐商。

而社區團購之所以流行，是因為社區里一些團長，有閑暇時間和社交能力，項目方用互聯網的工具，讓更多社區里的人跟著她一塊買東西。所以，往往寶媽（團長）的家或者她指定一個地方，就變成了自己的店，等于用互聯網虛擬的場景，替代了門口的夫妻店。

社區團購做供應鏈給團長，然后團長負責獲客，形成一種分工合作。但團長相當于一個小加盟商，對它的管控實際上跟夫妻店的管控一樣，會很不穩定，這家或者那家找我都可以做，反正有好幾個品牌。如果你把她變成直營，又會失去活力。

所以，它的演化到底是輕加盟、重加盟，還是一個中間形態的加盟，大家對這里面的管控關系還沒有理出來，包括如何才算做的好，還沒有一個絕對的定論。

但因為找團長還是一件相對容易干的事，你給工具讓她自己去獲客，總體的體量起來會快一些。

相比于門店，本質上這是一種分流的形式，而不是迭代，你搶了那一點流量很正常。這也會是一個非常區域性的生意，也需要一個個地方打。

因為有些社區生鮮門店本身就是一個平臺，它的供應鏈、SKU數量非常完整，是作為一個標準化的零售體系存在。在社區里，團長能賣的東西是有限的，并不是一個高效率的體系。

當然，現在也有一些生鮮門店在做社區拼團，說實話，會做門店的互聯網能力比較弱，它本身有自己的經營哲學，對它們來說，拼團更多是做一些嘗試。能不能演化出一套既有門店又有互聯網場景的模式，也是有可能的，比如說把店長給變成團長，但都還在不斷地演化當中。

6、誰能區域壟斷，誰就能贏得一局？

不同的社區生鮮模式，其實都是在尋找一個恰當的切入口。但和日本不同的是，中國零售商所有最終的模型都是吃獨食的模型，也就是全都自己來做，從最源頭一直到門店，能掙的錢都自己賺。原因在于，大家互相之間還都不太信任，沒有形成一個社會化分工的體系。

大家都是把手伸到對方的利益鏈條里去，最后只能自己干。所謂專業的讓別人干，幾乎是沒有什么價值會從這個環節分出去，剩下都是自己的，這個毫無疑問。

簡而言之，在中國，零售是一個非常殘酷的生意，它一定要規模壟斷才能生存，就跟阿里、京東一個道理，老一老二還行，老三就沒了，不只是說能不能賺錢的問題。

在某個層次或者區域也一樣，一定要這樣才能活下來。但是中國這么大，這么復雜，吃的東西也特別不一樣，所以不可能一家生鮮企業可以做到全國，這種巨頭是不成立的。站在中國的角度來看，它們的模型都會以區域市場為中心來發展，最后都會變成區域龍頭。

目前，社區生鮮的狀態是百花齊放，幾種模式都在快速地搶流量。最后，誰階段性能夠壟斷區域流量，誰就階段性贏了一局。